神东煤炭公司增强核心竞争力初探

神东煤炭公司建筑工程公司 陕西神木 刘智明

　摘要：针对这国煤炭企业缺乏整体竞争优势和加入WTO带来的机遇与挑战，对神东煤炭公司竞争力现状、优势、劣势等进行了分析，提出了以制度创新为突破口，增强企业核心竞争力的策略及实现企业可持续发展战略的对策。
　　关键词：核心竞争力 创新 对策
　　1 神东煤炭公司核心竞争力分析
　　1.1神东煤炭公司核心竞争力现状
　　神东煤炭公司位于陕北、蒙南高原。煤田总面积31172KM2，是我国已控明储量最大的煤田，跻身于世界七大煤田之列。从1985年开发建设以来，经历了由计划经济向市场经济过渡的过程。根据国家对煤田开发方针的调整，公司对矿区总体设计也陆续进行了大幅度调整，并确定了"高起点、高技术、高质量、高效率、高效益"的"五高"开发方针，建设现代化能源基地。
　　1998年以来，矿区由基建转入生产，具备较高的生产能力，但面对的是亚洲金融危机和市场低位运行的严峻形势。为了走出困境，神东煤炭公司坚持用改革和发展的办法解决快速前进中的问题，在管理体制和经营战略上三年迈出八大步。1998年8月集团公司将原来按地域划分的神府、东胜两个公司合并。为了进一步精干主业，提高劳动生产效率，建立了多种经营公司，将主业分流的2027人自行消化。2000年3月，对后勤服务实行专业化市场化管理，成立了公共事业发展公司。依靠科技进步和现代化的管理，开创了矿区高产高效建设新模式。走出了一条投资少、见效快、滚动发展的矿井建设新路子。全面启动矿区综合自动化和信息化工程建设。生产矿井推行五天工作制，逐步向集中检修，集中生产过渡，提高了劳动生产率。实行信息化、自动化建设，走出了一条产学研合用的提高企业效益之路。
　　创新管理模式，提高经济效益。神东煤炭公司在矿区开发建设中，瞄准世界先进水平，建设新型现代化能源企业，在实践中摸索创建了四种新的经营管理模式，形成煤炭生产为主体，多种经营和生活服务为两翼的体制格局，产量和效益大幅度增长，使矿区一跃跨入世界煤炭工业的前列。
　　第一模式--依靠科技进步，创建一矿一井一面年产800万t高产高效矿井。
　　第二模式--以市场为导向，建立人员精干，工艺科学业的新型出口配煤基地。
　　第三模式--实行专业化、集约化管理，建立"四条线"管理体制。
　　第四模式--坚持走产学研结合的发展之路，以科技创新为动力，不断提高科技会含量，矿井生产效率进一步提高。
　　1.2神东煤炭公司人员构成
　　到2001年公司总人数10367人，生产矿井2494人，生产辅助2846人，分别占总数的24.1%和27.4%，多经公司2052人，发展公司2975人，分别占总数的19.8%和28.7%。说明公司的劳动力资源基本得到合理配置，有力地推动了矿区生产力的发展，经济效益显著提高。煤炭生产从1998年的600多万t提高到2001年的3576万t，3年增长了6倍；生产成本由1997年的126元/t降到2001年的65元/t,年生产商品煤4191万t，实现利税及还本付息23.86亿元。
　　1.3神东煤炭公司增强核心竞争力的因素分析
　　采用SWOT方法，对神东煤炭公司进行因素分析，分析对比企业内部条件的力量（strength，优势）与弱点（weakness,劣势）,外部环境的机会（opportunity，机遇）和威胁(threa)。
　　2神东煤炭公司增强核心竞争力的策略
　　2.1推进管理制度创新
　　（1）深化国有企业股份制改革，完善公司治理结构。一要加快企业的改革步伐，建立符合市场经济要求的企业制度，减少公共设施部分以外的国有投资规模和数量，让民间酱进入原来国家和政策垄糨的搞资领域。二要推行国有股转让、国有股上市流通、国有股变现和国有股退出。三要加快完善公司治理结构。继续保留国有独资及国有控股企业，其公司治理结构的重点是保证国有资产的合理运作；对于实行股份制中改造的国有企业，在国有股仍然保持控股性质之前，完善公司治理结构的重点是建立科学决策的投资体制及经营管理制度。对于那些已经完成股分制改造的国家参股公司，应当像一般的法人公司一样，加快建立有效的公司法人治理结构。
　　（2）改革企业组织机构。按照市场经济规律的要求，设立企业的组织机构，并选择集权与分权相互促进的企业管理体制。要解决好三个问题。一要加大减员分流工作的力度，提高劳动生产率的企业盈利能力。二要解决大而全小而全问题，增加研究开发和市场营销能力，推进专业化协作，调整和改善组织结构。三要逐步解决企业办社会的问题，减轻企业业社会负担。
　　（3）推进企业领导制度改革。建立经营者激励和约束机制，积极探求现代企业制度的选人用人机制。把党管干部原则和董事会依法选择经营者及经营者依法行使用人权结合起来；把组织考核推荐和引入市场，优化企业人才配置；把企业管理者报酬同职责和贡献挂钩，进上步完善年薪分配制度，发挥好其杠杆调节作用和激励作用；鼓励企业经营者持有本企业股份，对业绩显著的经营者实行期权奖励办法；强化约束机制，建立并发挥监事会的作用，加大审计监督力度，建立健全经营决策失误责任追究制度。
　　（4）改革财务管理制度。企业财务管理要以客观环境为立足点和出发点，国有企业在投资资金的管理和使用过程中，财务管理要以资金管理中心，要从基础财务管理入手，真正实现集约化经营/。一是提高财务人员素质，增强法制观念，实行会计人员委派制；二是严格各级管理者的审批权限，界定各级经营者对资金的使用数额；三是严禁乱设帐号、乱用钱、小金库和帐外帐，加强经营统计的真实性和财务报表的真实性，算实帐，报实情；四是强化审计监督，及时掌握财务制度执行情况；五是强化财务状况总结分析制度。
　　2.2实施精细生产，优化升级产品结构
　　2.2.1靠"精产"来增强企业核心竞争力
　　实施精细生产，一要严格按照市场要求组织生产，没有订单的产品绝不生产，不多产超过市场需求的产品。二要严格按照质量要法语组织生产，不生产质量不合格的产品。三要严格按精打细算的原则组织生产，搞生产的要讲单耗、算成本，讲投入、算产出。四要严格按照平稳原则组织生产。
　　实施精细生产，要盘活企业资源。一是盘活企业资产，根据用户要法语，将企业闲置的资产调整到供不应求的产品生产上，节约因能力有限而进行技术改造的资金。二是盘活企业资金，由于严格按订单组织生产，避免盲目追求产量，既可以减少资金积压，又相应压缩材料库存，使企业资金周转速度加快。三是盘活人力资源。依据精细生产的要求，将人员进行统一调配，使有才能的人员充实到市场需求量大的生产环节上。
　　实施精细生产，要完善科技创新机制。一要增强创新意识，建立研究开发机构，采取各种有效的激励手段，调动人员的积极性。二要瞄准国际先进企业，准确把握国内外市场变化趋势和主导技术发展方向，找出差距，明确赶超的目标和方向。三要加大对科技的投入，加强高新技术研究，不断开发适应市场需要的新产品。
　　2.2.2参与国际竞争，以质量求生存
　　提高国际市场竞争力应对入世的两个关键因素，一是产品质量，二是成本与价格。2000年，神东公司整体通过ISO9001的质量体系认证，使企业管理和产品质量与国际接轨。实施"神华煤"品牌战略，打造"绿色煤炭"新品牌是神华煤打出国际市场的"金钥匙"。
　　2.2.3坚持开发建设与环境治理并重
　　做到项目开发与环保设施同时规划、同时建设、同时使用，在煤炭生产过程中，神东矿区改变老矿区的传统生产方式，树立了洁净生产意识，采取了全封闭运输、矸石回填、露天矿区复垦种草植树等措施，井工矿原煤生产洗选过程中的煤尘污染采用了全封闭生产工艺。加强"三废"防治，污水治理达到国家二级排放标准，兴建了小区集中供热、供气，有效地降低了烟尘对大气的污染。从吨煤中提取0.45元专项环保资金，先后投入2.8亿元，对矿区的环境进行综合治理，累计完成水保绿化治理面积120多KM2，使矿区植被覆盖度由开发初期的3%-11%提高到48.3%。
　　２.3加大培植非煤产业的力度
　　剥离企业所承担的义务教育、职工医疗、公安联防、居民委员会等社会职能，逐步移交给地方政府。组建专门的服务公司和基金组织，进行医疗等资源的优化配置。调整和剥离生产服务性产业、生活服务系统，采取内部核算或内部承包经营的方式，向社会开放，增收节支，条件具备的可改造为股份制企业或有限责任公司。剥离企业办社会职能关系到社会经济深层次改革，神东煤炭公司从长远和大局出发，将多年来承担的社会职能逐步从煤炭主业中分离出去，努力使后勤服务系统实现。三个转变：由福利服务型向劳务市场化的经营转变，由垄断经营向竞争经营转变，由封闭型经营向开放型经营的转变。同时，提高专业化程度、市场化程度和集约化程度。半强服务领域的技术含量，提高闲置资产的利用率，转变等靠要、吃大锅饭的思想，提高人员素质和服务质量等多手段，来减轻企业的社会负担。

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