个人简介：王锡义 1949年生于安徽省宿松县农村，1987年毕业于安徽省高等教育自学考试汉语言文学专业，有大专文凭，高级政工师职称。20岁在家乡任村干，后当过印刷厂工人，搞过青年工作，做过党政干部，1987年起到工厂从事管理工作，现任安徽六国化工股份有限公司常务副总经理兼营销公司总经理。五十好几岁，有一点虚名，有一堆教训，做人老老实实，工作兢兢业业，干一行爱一行，雄心壮志是：一定要争取做同行中的佼佼者。

　　论文摘要：“六国”式的驻点直销模式，就是厂家在市场上选择好自己的合作对象，即商家（又称“联销用户”或“依托对象”）后，把自己的销售员派到商家驻点，在商家所在地租用仓库，储存自己的产品，与商家共同定价，联手促销，未销产品产权属厂家，已销产品贷款属厂家，厂家按实际售出县货款回笼到厂家账户的“联销二铵”数量，给商家计付“联销利润”。概括地说，“驻点直销新模式”的基本内容就是：厂家出产品、出销售员、出营销方法，实行“厂商合作、驻点联销；选点布点、共打市场；产权货款、厂方所有‘保利商家、守约结算”。形式上是“联力联销”，实质上是“借力自销”。

　　正文：

　　商场如战场，智者至尊。中国的高浓度磷复肥市场更是竞争异常激烈的战场，要在这个战场上夺取胜利，需要的条件很多，但在当前更需要的是有一个适合中国化肥市场要求的先进的营销模式，这是夺取胜利的关键。近十年来，我国许多大型化肥企业都在这方面作过长期的、艰苦的探索，因此各种销售方法、营销模式，层出不穷，各有所长，各有所短。我们安徽六国化工股份有限公司（原铜陵磷铵厂）是中国建成最早的大型磷酸二铵生 产企业，我们于 1999年春天首创了“驻点直销新模式”，至今已推行五年，取得了很大成功。到2003年，有县级以上直销点230多个，有乡镇级网点13000多个；2003年的驻点直销总量已达43万吨，占全年总销量49万吨的88%以上，确保了六国公司在近两年企业规模快速扩大，产量翻三翻的条件下，能实现产销平衡。而且，五年来，凡驻点直销的货款均在当年100%回笼。这一突出成就是在我国入世后高浓度磷复肥严重供大于求，加之旱涝灾害频繁出现，市场竞争已达白热化的条件下取得的，所以，它有力地证明了“六国”式的化肥“驻点直销新模式”是行之有效的。

　　一、驻点直销新模式的创立与推行

　　1996年是中国化肥市场进入连续5年低谷的第一年，到1999年已跌入谷底：大量进口二铵，猛烈冲击国产化肥，国产化肥严重滞销，销价低于成本；农民、农资不再储肥，全国的省以下农资公司大多债台高筑，严重亏损，倒闭的倒闭，破产的破产，一分为几，七股八茬；个体经销户因不合法，地下经营，未成气候。在这种情况下，国内绝大多数化肥厂家困难重重，举步维艰。生产了卖不出去，卖出去了款子收不回来，生产不生产都是亏损，许多厂家被迫限产、停产，甚至转产。 当时的中国石化局李勇武局长在1999年10月13日全国磷肥工作座谈会上指出：“特别是国家花大量资金建成的13套大中型磷肥生产装置，目前能够正常生产并且可以做到不亏损的只有铜陵、红河洲和中阿公司3家，其余10套装置绝大多数不能正常开车和生产，并且全部亏损。” 其实，当时的六国公司虽然已成功地闯过了前三年低谷，但要想继续战胜摆在面前的种种更为严重的困难、胜利地闯过1999年，没有更新的办法、更好的策略是不行的，特别是在营销上必须创新。1999年的春天，六国公司厂内二铵库存居高不下，应收账款七千余万，货款回笼风险很大，而化肥市场继续下滑，情况非常严峻。在这种情况下，“六国”人忧心如焚，发誓要继续闯关，要探索出一条新路、找到一种新办法： 既能 有效地防范商家可能给厂家带来的经营风险，又能最大限度地调动他们的积极性，使其真心实意地和厂家合作； 既能 使厂家牢牢地掌握销售活动的主动权，以便用最快的速度打开市场，又能使商家得以充分发挥自己的优势，主动负责地去解决在其所在地开拓市场中出现的各种商务纠纷和其它各种复杂矛盾； 既能 使厂家可以顺利地去占领和巩固市场，把产品销出去，又能使那债务如毛、濒于破产的众多农资公司也可以开展经营活动，从而起死回生。

　　为了寻找厂家与商家的这个最佳结合点，“六国”人通过广泛的市场调研，对一些农资公司进行了深入的剖析，发现农资公司有三大优势，而这些又是厂家打市场必不可少的先决条件：一是有区域市场，二是有农资旗号，三是有储运设施。因此，厂家如果把产品运到农资公司所在地，派员驻点，自发自收，然后和农资公司联手联心，打他的旗号，用他的设施，共打市场，从而达到“双赢”的目的。即，让农资方面在厂家驻点人员的支持下，利用厂家的产品，做无本的生意，赚无本的钱，而厂家借农资的旗号，把自己的产品卖出去，达到占领市场的目的。这个方案一提出，许多家农资公司都认同，很快与他们达成了新协议，开始了新合作。从此，这个全新的“六国”式的“驻点直销新模式”（又称“ ZZ”模式）就正式创立了，2000年春开始推广试行，一炮打响，取得成功。

　　“驻点直销新模式”在实践中也被称为“航空母舰式”销售法。它根据不同市场、不同客户的不同情况，发展为模式相同、方法有别的 10多种合作方式，主要有 “联储联销式”、“储销分离式”、“借力自销式”、“三环联销式”、“预购辅销式” 等。与这一模式、方式相适应、相配套的还有 “仓库租赁模式”、“联销结算模式”、“要货发货模式”、“网点经销模式”、“营销管理模式” 等等。在实践中，“六国”公司还借鉴和运用这驻点直销的新经验，对 传统的“先款后货买断式”、“先货后款代销式” 等销售方法，进行了革新与改造，形成了 “买断保利商家自销式”、“款到发货厂方帮销式”、“分批买断派员助销式”、“款货抵押厂家协销式”、“外聘代理联手促销式” 等多种《购销协议》的新模式。经过五年的不断发展，不断完善，已形成了系统的、完整的、较为科学合理的模式体系。

　　“驻点直销新模式”这个名字乍看以为它就是那个众所周知的“厂价直销”、“厂家自销”，即使不产生这种误解，也难以一下就明白它的要领和内涵，这正好有利于达到相对保密的目的；这个名字既透露出厂家要派员驻点的意思，又不会让商家产生要甩开他的误解，有利于调动两个积极性，使双方密切合作；既有利于厂家在异域他乡的化肥市场上能游刃有余，掌握主动，又不用像在异地直接开设公司那样，“诸候割据”，难以管理，而且要花很大精力、财力去处理与工商、税务、质检等管理部门的关系，以集中精力，专心致志地去打市场。所以说，不能仅从字面去理解这个名字，也不能仅从名字去理解它的全部内涵，关键要考察它的内容和实质。

　　“驻点直销”是一项复杂的经济活动，是一个长周期的合作过程，是系统工程，所以 必须有一套完善的“游戏规则”，而且规则要文件化、模式化， 这是使全新的模式得以真正实施的基本条件。驻点直销的《模式协议》就是“游戏规则”，以《模式协议》做模板，分别与各联销商签订《联销模式协议》，简称“联销协议”或“模式协议”。俗话说“丑话说在头里”、“先说断，后不乱”，《模式协议》要为双方全年全部复杂的经营活动制订一个总依据、总法则；要明确双方在发货、产权、价格、货款、资金、利润等一系列重大问题上的权利和责任；要为双方一个年度合作的全过程制订出详细的“工艺流程”，所以，《模式协议》不能简单了事，必须全面周到，宁可长一点，也不能存有疑惑和漏洞。有了《模式协议》的全面周到，“要货函”等与之配套的各个单项协议就可以简单一点，哪怕了了数语，只要在最后挂上一句“其它一切销售事宜均按双方的《模式协议》办”，就万无一失了。当然，这样的模式协议就难免冗长一些，但关键要看长得是否有必要，是否有内容，看每个段落、每个条文是否应该写，不写行不行。如果模式协议长一点，就能减少甚至避免双方的争执、扯皮、对簿公堂等；就能对号入座地在《模式协议》中找到解决双方争议和矛盾的依据，岂不省时、省事、省力、省钱？这样的协议，长一点，又有何妨！

　　驻点直销的《模式协议》必须具有 系统性、连环性、整体性、工程性、条件性、时空性、自律性、法规性 。它应该全面地贯彻平等合作、优势互补、互利双赢的 经营方针； 应该完整地体现“一切以客户为中心”的 经营理念；还应该充分地反映出我们企业经营者做人做事的诚信品格和务实作风。

　　“用笔领导是领导的主要方法”，所以我亲笔撰写了关于“驻点直销”的一系列的《模式协议》。 2001年10月我把这各种总模式、分模式及相关的文字编辑成《汇编》，2002年10月又编辑了《续编》，2003年8月我在广泛调查研究的基础上写成了《驻点直销双新经验40条》。这些都先后印发给六国销售员作为实战武器，我还到六省市的主体市场面对面向客户作宣讲，为他们销售六国化肥提供策略支撑 。

　　2001年11月我撰写了《浅谈驻点直销模式》一文，先后发表在《铜化集团报》和《中国化工报》上，为六国公司在2002年全面推行“驻点直销新模式”大造舆论。2002年10月，我又写了《再谈驻点直销模式》一文，《铜化集团报》和《中国化工报》又先后发表。这两篇文章均先后收入人民日报出版社出版的《学习与实践》、光明日报出版社出版的《中国新时期人文科学优秀成果精选》两部大型文集。“驻点直销新模式”是在化肥市场竞争异常激烈的条件下应运而生的，它从创立到推广，都得到了中国磷肥协会和铜化集团公司领导的充分肯定、大力支持，这是它得以发展、得以成功的关键。

　　二、驻点直销新模式的内容与实质

　　“六国”式的“驻点直销新模式”是在特定的、特殊的社会条件、市场条件、自然条件、自身条件下产生的。简要的说，这个特定而又特殊的条件主要表现在：①高浓度的磷复肥是特殊的商品──国家级的重要支农物质；②它有特殊的消费群体──千千万万的中国农民；③它有特别的消费条件──适宜的土壤、适宜的作物，需要不旱不涝、风调雨顺的自然条件；④它有特殊的市场环境──受国际经济、农业政策、生态环境的制约，而且尚未形成规范和成熟的市场“游戏规则”；⑤它有特殊的产销矛盾──长年生产、季节销售，仓储时间很长，销售季节很短；⑥它有特殊的市场架构──国家政策规定的“一主两辅”（农资、农业三站、农技中心）销售渠道，加上雨后春笋般的个体经营。“驻点直销新模式”就是在这样的条件下产生的，在这样的条件下为我们服务，它适应这样的条件，只要这个条件不发生大的质的变化，它就是有生命力的。

　　所谓“驻点直销新模式”，就是厂家在市场上选择好自己的合作对象，即商家（又称“联销用户”或“依托对象”）后，把自己的销售员派到商家驻点，在商家所在地租用仓库，储存自己的产品，与商家共同定价，联手促销，未销产品产权属厂家，已销产品货款属厂家，厂家按实际售出且货款已回笼到厂方账户的“联销二铵”的数量，给商家计付“联销利润”。 概括地说， “ 驻点直销新模式”的基本内容就是：厂家出产品、出销售员、出营销方法，实行 “厂商合作、驻点联销；选点布点、共打市场；产权货款、厂方所有；保利商家、守约结算” 。 形式上它是“联力联销”，实质上它是“借力自销”。

　　“驻点直销”的简要操作程序，就是厂家派出销售员，带着自己的产品，到各地的市场上，一般是到县城（少数也到地级城市，一般不到省级城市），从当地的多家农资部门或农资个体中挑选一个经销单位作为厂家的“联销商”，这个联销商就是厂家开拓市场的依托和依靠；联销商选定后，厂家要在联销商所在地选租一个仓库（简称“专用库”），并要签订《仓租协议》，专用于储存厂家的产品；同时根据当地行情，与联销商共定销价，共同销售，最重要的是厂家要与联销商一起，到各乡镇精心选布专销厂家产品的销售网点。这样，由厂家、联销商、网点商三家组成的销售渠道和销售网络就形成了；三家联力联心，共同促销，共打市场，商家要及时把已销产品的货款回笼给厂家；到销肥季节结束时，进行总结算，如有压库未销产品，其产权属厂家，厂家在确保不损害商家利益的前提下，有权自行作出任何形式的处置，商家无权干涉。

　　在市场上、在销售过程中，肯定会遇到千千万万，层出不穷的各种矛盾、问题、困难，甚至刁难，这些事都由“依托对象”独立负责地去解决，厂家不出面，厂家出面也难以解决。正因为厂家要利用“依托对象”的农资旗号、市场关系、社会条件；正因为“依托对象”还要出人、出车、出仓库，和厂家并肩战斗，有的还主动抽调精干力量，组织专班人马，与厂家的驻点销售员合兵一处，成立专门的“六国二铵销售分公司”，专职专责配合厂家的驻点人员促销六国二铵；正因为“依托对象”还为厂家摆平了市场上不断产生的各种错综复杂的商务矛盾；正因为“依托对象”还要帮助厂家的驻点销售员解决在驻点期间出现的各种工作上、生活上的困难（如生病照顾、工伤治疗）等等，所以厂家付给他们“联销利润”是理所当然的。如果他们能拼命多销，则又付给他们“多销加利”；如果他们能在肥料卖掉前，提前给厂家预付货款，解决厂家的流动资金困难，厂家则还付给他们“预付款补息”等等。

　　这些要“依托对象”做的事，厂家自己是做不了的；那些有钱的外地大商贸公司也做不了；只有当地的人，才能办好当地的事，而且能少花钱多办事办好事。这就叫做：厂家出硬件（产品、销售员），商家出软件（旗号、关系）、也兼出一定的硬件（人、车、库等），实行“软”“硬”结合，各展所长，取长补短，形成合力，共打市场。

　　不管是“驻点直销新模式”中的哪种具体方式，其核心之点均有六条： 一是 “联销化肥专用库”所储二铵只要没有售出，其产品所有权永远属于厂家； 二是 由联销商开发票，厂家开提货单，仓库才能发货。这样，既坚持了必须打联销商的旗号，即是“联销商”持营业执照在当地的市场上合法销售六国二铵，厂家不会自行在异地市场上无照销售，但又强调了产权是厂家的，厂方不在提货单上签字，仓库就不能发货，商家就无货可卖； 三是 厂家发到商家的货，都仓储于厂家在商家所在地租用的“专用库”内，并签订有《仓库租用协议》，它是《模式协议》（即《联销协议》）的配套协议。《仓租协议》明确规定了 四权分立：仓库所储产品的保管权、所储产品的经营权、所储产品的所有权、所储产品的售货款所有权等四权，分属三家。 因为最后两个所有权都属于厂家，而且规定货款只从商家走账，当即就应转汇到厂家账户，这就有效地规避了厂家的经营风险；因为产品的经营权（即开发票权）归商家，所以商家也吃了定心丸，不用担心厂家会甩开他们，而积极与厂家合作，开展联销业务；因为仓库保管权归储运公司，所以厂、商双方都可放心安心，以集中精力去搞促销； 四是 厂、商双方在发货出库、销售收款等具体工作上，既有明确分工又可互相委托，即厂、商双方中如有一方因事不能当即履行合同中规定的自己职责，也可委托对方全权代理，但双方在事后两、三天内要核对发货出库的相关票据、账目、款项，并按《联销协议》中规定的各自职责范围补办相关的签字确认手续。这就给驻点直销在具体操作上带来了很强的可行性。 五是 强调压库二铵处理的主动权、决定权在厂家，只要不损害商家的利益，厂家可完全自行处置，且商家应无条件地提供支持和帮助。 六是 强调了司法管辖权在厂家所在地。“驻点直销新模式”的独特机理、机制决定了司法管辖权只有在厂家所在地，才是公平的、合理的，不存在任何有失礼貌与影响和气的问题。

　　“驻点直销新模式”，从形式到内容、从方法到原则，都 严格区别 于 人们通常说的“厂价直销”的做法； 严格区别 于 厂家派人到市场上住些时日，转转看看，催催货款的办法； 严格区别 于 厂家派员到各地成立分公司或与农资合伙成立股份公司的路子。驻点直销比那些方法具有更好的操作性，更多的优越性，它既能确保厂家无货款回笼风险，又能使商家获得稳定的收益，是真正的双赢模式；既能有效地巩固老市场、快速地开拓新市场，最大限度地提高市场占有率，又能确保厂、商的全部经营活动完全符合我国的各项工商法规。正因如此，我们才敢说 “驻点直销” 是我们首创的化肥销售新模式。

　　三、实行驻点直销新模式的优越性

　　实践证明“驻点直销”这一模式是符合中国化肥市场目前特殊条件下的特殊行情的。它找准了目前化肥厂家与农资经销商的最佳结合点，找准了目前厂家搞好化肥销售的最佳切入点，所以它具有诸多的优越性，主要表现在八个方面：

　　1、能迅速打开新市场和有效地巩固老市场

　　驻点直销新模式的这一优越性，是由贯穿于该模式的五大 先进机制决定的：一是“平等协商”机制。厂家、联销商、网点商三者的 地位是完全平等的，是平起平坐、 共存共荣的兄弟式合作伙伴关系， 没有大小与高低之分；三者间的一切合作事宜都要经过研究协商，坦诚相见，寻求共识；一切共识都要记录在案，立字为据，共同信守。这就是三者关系的正确定位，只有这样，才能形成合力，做到三位一体，齐心协力，共打市场。

　　二是“定点专营”机制。新模式坚持由联销商和厂家按照既定的标准和条件，在该乡众多的化肥销售商中去挑选一家、唯一准予销售厂家该产品的门点。坚持一乡一点只一点，点点只销六国二铵的小区域定点专营、专卖策略，从而有效地防止窜货、稳定价格，保护和掌握了终端市场。

　　三是“利润激励”机制。新模式把联销商、网点商和厂家三者的利益，同时测算，综合平衡；保证联销商、网点商的利润空间有相对的稳定性，任凭风浪起，稳赚几十元，并让他们对自己的经营收入“一年早知道”；联销商和网点商所得利润的构成是多元化的，即是用分项确定、分项考核的方法计付的，如：基本保利、多销加利、预付款补息等，都具有很强的奖励、激励性质；而且还把给予他们的长远利益和近期利益、公开利益和隐形利益、货币利益和精神利益有机地结合起来，统筹考虑，全力保护，以全方位地调动他们的积极性。

　　四是“价格联动”机制。在定价方法上，坚持联销商、网点商和厂家三方共同定价，厂方拍板，如行情有变，需三方复议的原则；在定价水平上实行“专用库批发价”、“送到网点价”、“网点零售价”等三种价格的联控联动，根据行情同升同降；在定价标准上，把产品质量、品牌地位、销售策略三方面结合起来，面向市场，参与竞争，确保定价适当，既保护了企业的应得效益，也有利于开拓和巩固市场。

　　五是“相互督察”机制。厂家派员长期在商家所在地驻点，分人包点，帮销助销，协调斡旋，与联销商、网点商，互相鼓励，互相学习，互相监督，强化协调，以确保《模式协议》的各项条款落到实处不走样，充分发挥新模式开拓和巩固市场的威力。

　　2、能有效防范双方的各种经营风险

　　驻点直销的《模式协议》是合作双方签署的受法律保护的文件。这份法律文件使厂家牢牢地掌握了全销售过程中的五权，即产权、款权、定价权、产品处置权、市场控制权；联销商也对等地牢牢地掌握着其它五权，即区域代理权、产品专营权、基本保利权、多销加利权、预付款补息权。俗话说得好，“上半夜要帮自己想，下半夜要帮别人想”，“驻点直销新模式”使厂家、商家各执五权，公平合理，真正地做到了把维护自己的利益建立在维护别人利益的基础上，把防范自己的风险建立在帮助别人防范风险的基础上，使两者利益有机地结合起来了。

　　驻点直销实行的区域市场定点、专卖、局部垄断、划区经营，使双方原来短期的、松散的合作转化为长期的、紧密的合作，有力地加强了对市场、特别是对终端网点市场的控制力度；有效的把厂家和商家原来一个求一个、一个怕一个的不平等关系，从根本上转化为平等的、互利的、合作的关系；从机理上、机制上变厂家被动为双方主动，变厂家仰视为双方平视，变厂家求助为双方互助；这个转变不是小事，它是革命性的、本质性的。市场经济无处无风险，这种革命性的转变就是厂家、商家都能有效地防范和化解风险的根本原因所在。

　　3、能加速货款回笼，保证其回笼率达到100%

　　为了确保厂家、商家货款及时回笼，使回笼率达到 100%，驻点直销的《模式协议》从各个角度、各个方面制定了环环相扣的一系列方法策略：一是用厂家仓库前移的办法代替给联销商铺底销售。厂家货物是自垫运杂费，发到自己在联销商所在地所租用的仓库里，自收货、自储存，供联销商销售、不断货。 这实质上也是一种铺底，但，是有限度的铺底，铺到“专用库”为止。即，货到“专用库”以前发生的一切费用、一切风险都由厂家承担，而联销商到“专用库”提货则必须现款，不予铺底。此法既能使联销商做无本的生意，赚无本的钱，又能确保厂家的货款 100%及时回笼。 二是用“货郞担款货抵押式销售”的办法代替给网点商铺底销售。给乡镇网点商供货，采用小批量及时送货、或款到发货、现款提货的办法，概不赊销；对确有困难的网点给予每次半吨一吨的滚动借货量，这样，一个县全部网点的借货总量也不过30来吨，到销售高峰时，及时收回借货的货款，停止借货；这就从两头都有效地保证了货款的100%回笼。三是《模式协议》明确规定，联销商每售出一吨“联销二铵”，其货款都是厂家的，回笼的每笔货款，从商家的财务走账、登账后，当即就应转付到厂方，为方便操作，可5万元左右一转汇。

　　有以上三条，就能使网点商不会欠联销商的，联销商也不会欠厂家的，层层无欠账，实现了货款回笼的全过程良性循环。即使有风险，根据《模式协议》，也能及时发现，及时处理，无有大患。

　　4、能实实在在地从根本上减少销售费用

　　但开始往往会觉得厂家付出的太多，而商家获利过高。实践告诉我们，付出的多不多是相对的，必须全面核算，综合考察。为了尽快打开市场、巩固市场，在有的地方、给有的商家费用即使多一点，也是划算的。因为在目前中国化肥市场的特殊条件下，如果不搞驻点直销，老市场就难以真正巩固，新市场就无法迅速打开，千变万化的市场信息就不可能及时而又准确地反馈，这一切是花再多的钱也难以奏效的；如果不搞驻点直销，产销平衡就很难保证，货款回笼就不可能百分之百，甚至要花大量的人力财力去旷日持久地催收陈欠债款，得不偿失，而且，还不可避免地要产生呆账、坏账……；如六国公司，现在一年的销货款只要有 10%不能当年回笼，就是6000万元，它一年的利息就高达380万元以上；更不用说还肯定会有呆账、坏账的产生，一年只要产生总销货款0.5%的坏账，那就是300万元的损失，真是不算不知道，一算吓一跳呀!这样一算，驻点直销付出的就不算太多了，比那催讨无望的高额应收款久挂账上、虚有利润　要划算百倍、千倍！

　　对营销过程中必然发生的二十多项销售费用，“驻点直销”与传统销售法相比，其中有些费用大大增加了，如广告费、通讯费等；有些费用却大大减少了，如讨款差旅费、销售服务费、商务诉讼费等，增减相抵，总的来说是减少了，按实销量计算的单位平均销售费用是明显降低了，与国内同行相比，也是比较低的。更重要的是，在市场上发生的一切费用支出均有合同规定，均在厂家领导的调控掌握之中。特别庆幸的是，实行驻点直销后，基本上没有呆账、坏账的产生，这是最大的增收节支，最好的降低成本。

　　5、为解决化肥企业销售淡季的流动资金困难找到了新办法

　　化肥企业一到销售淡季，产成品就会大量库存，占用巨额资金，难以运转。为了维持再生产，有的厂家不得不大量赊销产品，做亏本生意，留下后患；有的厂家被迫限产、停产，使人心涣散，成本上升；有的厂家四处奔走，寻求银行贷款，其中之苦、难，不言而喻。几年前，国家专门设立的“化肥淡储资金”就是为解决这一突出问题而实施的一项重要政策，但杯水车薪，难以满足需要。六国公司实行“驻点直销新模式”，就使解决这一问题有了新办法，即给依托对象优惠让利、吸引他们在大淡季以现款“预购预销”，或对他们的“预付货款”给予“筹资补息”，实现了互助互济，互利互惠，共渡难关，既加深了双方感情，又保护了市场网络，既解决了近期困难，又有利于来年合作，这是一个了不起的进步。

　　在大淡季，有一些资金雄厚的大商贸公司，斥巨资买化肥企业压库产品的积极性很高，但有两个条件：一是要给予大幅降价优惠；二是要给予一两个省的成熟市场作为经销区域。从表面看，这“化肥有人买，资金有来路”，是化肥企业的“福音”，其实不然。化肥企业一旦做成这笔业务，收下这千万元、发出那万吨货后，要不了半年，就会感到骨梗在喉。因为当对方卖不掉的时候，就要降价甩卖，或者跨区销售，从而价格大战、冲击市场，不可避免，结果几败俱伤，特别是将会给厂家造成巨大损失。对方已买走的这 1万吨货还没有卖掉，或卖掉了不赚钱，那当然不会再买下一批货了，那么厂家生产的下一批货又到哪里去卖呢！还有，那个某省市场要是厂家自己去做，可能要销3万吨、4万吨，甚至更多，但既然已经划给对方做经销区域，厂家就不能再进去了。这样，对方进去了，卖不掉，厂家自己又不能进去，市场丢了，怎么办？就是进去了，那些被遗弃了一年半载的联销商、网点商们还会理你吗？他们早已有了新的合作厂家，别的厂家生产的化肥，又不比你的差，他们有什么必要再回过来，与那个曾经随意抛弃他们的人合作呢！所以说，化肥企业在大淡季无论化肥怎么卖不掉，无论资金多么困难，都不能“病急乱投医”，只能充分利用“驻点直销”的网络功能，坚持只把化肥卖给自己的依托对象，坚持优惠只留给自己的依托对象，缺了资金也只能吸引依托对象预付，否则，冲击市场，危及网络，后果堪忧。

　　我不是说化肥企业与那些大商贸公司，永远无缘合作，可以肯定地说，随着时间的推移、形势的发展，这样的合作机会还很多。当然，如果双方真有诚意，现在就开始合作，也是可以的。但，那就要求双方都要坚持互惠互利、共同发展的原则，多为对方想想，多为对方担点责任，共同创造合作的条件。这个条件就是搞“资本运作”，实行“现代企业制度”，就是成立股份公司，你投资入股，合理分工，一个管生产，一个管销售；还可以经过公证，在你保证给化肥企业以足够的流动资金，保证化肥货款 100%回笼，保证化肥企业有适当利润的条件下，由你全部包销，这样，整个市场都可以交给你。这个要求似乎苛刻，其实合理，否则，合作就没有基础，就是一句空话。

　　6、为解决化肥储运难的问题开辟了新路子

　　我们都知道，化肥是长年生产，淡储旺销，而且具有“傻、大、粗”的特点。这些特点给化肥企业的生产经营带来了种种困难：仓库小了，淡季生产的化肥没法储存，只好限产、停产，或者赊销发给联销商，风险很大；仓库大了，淡季产量虽有库可储，但造成动销时要集中发运，铁路运力有限，影响销售；而且在化肥严重供大于求，商家不储肥，农民即买即用的形势下，如果不提前把化肥运到市场第一线，等到销售季节再发货，就来不及了！真是进亦难，退亦难，严重制约了化肥企业的发展。实行“驻点直销新模式”解决这一问题就比较容易了，厂家每日每月生产的化肥都可以源源不断发到“驻点直销”的“航空母舰”上去，发到市场的最前沿去，发到各直销点的“联销化肥专用库”去，发到各个乡镇网点的“专用分库”去。因为那些依托对象是自己挑选的合作伙伴，那些仓库是自己合法租用来的，那里的市场是自己精心开拓出来的，产品提前发到那里去，一百个放心，而且有利于抢占先机、把握商机、保持主动、占领市场，实现利用季节差，季季有市场，利用区域气候差，月月能销肥，旺季能旺销，淡季也能销， 大大 缓和了化肥均衡生产与集中销售的矛盾，为供需双方夺取全局性胜利打下了坚实的基础。

　　7、为厂商之间、企业与市场之间构建了空前畅通的信息渠道

　　在驻点直销的合作中，厂家、联销商、网点商三方，凉热与共，经常沟通，共商大计，所以彼此都能最直接、最及时地听取对方的意见和呼声，有利于各自改进工作；一个产能 50万吨的厂家，实行驻点直销就必须派出百十名销售员到商家所在地，长期驻点，1个销售员至少可以负责3-5个县域的销售，他们既是销售员，又是最贴近市场的信息员，就能随时随地的将20多个省、500多个县域的市场供求、资源结构、价格走势、同行竞争、季节变化、客户要求等各种信息，最迅捷、最准确地传递到企业的指挥中心，为领导决策提供可靠依据；为了充分发挥在驻点直销合作中构建起来的庞大信息网的功能和兼职信息队伍的作用，还必须相应制定一整套信息的搜集、反馈、分析、整理、利用、传递的操作办法，如：定期和不定期的编印《销售员行情快报》、《用户意见反馈表》等，做到程序化、文件化，使信息流在流向、流程上畅通无阻，这是确保企业在竞争中立于不败之地的基本保证。

　　8、能快速提高营销人员的实战能力，是培养销售员的速成学校

　　每个直销点所在地都是一个复杂的小社会，一个最小的直销点也有一个县的区域。那里每天都要发生许多政治、经济、文化等各方面、各层面的各种尖锐复杂的矛盾和问题；大大小小的风险频频出现，惊心动魄，防不胜防；这一切，驻点销售员都要直接面对，无法回避；都要独当一面地去思考、去处理、去解决。所以说，驻点直销的市场，既是销售员施展的空间、用武的地方，又是快速培训提高他们实际能力的学校。

　　驻点销售员在直销点上是厂家的代表，他们职位不高，责任重大，销售合同要通过他们去贯彻执行；市场上的各种信息要靠他们敏锐地去发现、去搜集。他们在直销点上的一举一动、一言一行都可能关系着合作各方的重大经济利益。但他们在直销点上开展工作，却没有任何行政的杠杆和行政的力量，遇到的一切问题都只能用人格的、智慧的、说服的、研究的方法去解决，这样的客观环境和客观条件就逼着销售员要加强自我约束，自我教育，实现自我提高，才能胜任工作，获得商家的认可。

驻点直销的市场是大学校，《模式协议》是驻点直销的“土教材”。这本“土教材”实用性、操作性很强，哪怕是一个新销售员，只要他能认真地、反复地去阅读、去理解它，就能很快地、系统地掌握化肥销售的基本知识，就能初步具备独立开展销售工作的能力。驻点销售员和联销商、网点商在这个市场的大学校里，既是战友，又是学友，互教互学，教学相长，共同提高。“六国”式的驻点销售员，就是这样地在市场经济的大海中击波撞浪，经受考验，增长才干。

　　四、实行“驻点直销”与在外地开设“销售分公司”之比较

　　如果在外地设立销售分公司，但又不对分公司采取全买断全承包的办法，则与“驻点直销”的统一指挥、挂钩考核的管理模式无任何本质的差异，只是将现在的“业务部”改名为“分公司”而已；反之，如果对分公司采用全买断全承包的办法，像我们这样的国有企业，在目前的各种内外条件下，其弊端与危害将是致命的！因为这种方式等于同一产品归几个“销售公司”销售，他们之间的竞相降价、互相窜货、“同室操戈”，将是不可避免的；因此成立这样的分公司除多了一些管理部门，多了一些漏洞，多花许多业务费以外，别无任何好处！

　　对这样的分公司，企业很难实施过程控制。任务好分，但完不成任务，你就难办了；价格管理就更难了，因为他承包了，你要提价，他就说“卖不掉，你负责”？而他要降价，你却不敢不批，否则他就说“卖不掉，你负责”！如果你要求他降价促销，他就说“降价损失谁负？谁补我承包费用”？如果他卖不掉，季节已过，回报上来，你拿他怎么办？采取任何补救措施都来不及了！那么，搞“彻底买断，一包到底”行不行呢？化肥市场瞬息万变，“彻底买断”，怎么买断？能买断吗？“一包到底”，怎么到底？能到底吗？如果他赚了，企业拿不到，如果他亏了，企业不能不补。在这种情况下，好处都是分公司的，风险都是企业的，这是一个很难治愈的顽症！许多企业在这个问题上都有过深刻的教训。

　　再说外设分公司，人员不但不能减少，反而可能增加。如果一个省设一个分公司，那要设多少分公司？那要多少开办费和启动资金？麻雀虽小，肝胆俱全，每个分公司至少要安排 10人，其中除了经理、副经理、财务、核算、统计、保管、汽车驾驶员等等，除了轮流探亲休假，有几个能去当业务员？有几个能深入田间地头、吃苦耐劳、选点布点搞销售？但是，搞驻点直销情况就大不一样了！2003年六国营销公司有148人，在前线的驻点销售员就有110多名，人人肩上有任务，个个头上有指标，而搞内业的计划、核算、统计总共不过4、5人！其他30多人要承担农化、广宣、仓储、发货、运输、驾驶、内部管理、副品销售、周边市场，等等许多工作，大部分人还要上四班制，而且还要随时准备调往销售第一线，一人多岗，一人多责，真正做到了统一调度，大大提高了整体效率。

　　在外地成立销售分公司，如果就地招聘业务人员，亦非易事。给受聘者的工资如果低了他不会干，就是干了也不一定卖力，如给其工资太高了，企业自己的员工不服气，得不偿失；如果招聘当地的普通人，他没有能力处理好当地的各种矛盾，如果聘用当地的“头面人物”，那他除了“干大事”以外，不会起早摸黑地跟你去“选点布点”、“送货下乡”；再说“头面人物”也请不起，如果给他年薪 8万、10万的，那我们自己的员工、领导能拿多少？如果全部从厂里派人去，也不行，因为离开当地人就办不好当地事，不仅业务无法做，做不好，就是日常工作、日常生活恐怕都会遇到很多麻烦，很难解决。

　　还有一个问题，如果外设销售分公司，只单一销售本企业的产品，这是很难打开市场、很难上销量的；而驻点直销解决这一矛盾是轻而易举的，只要“就汤下面”即可。因为我们选择联销商的条件就是要有网络、有实力，有多年经营其它各类化肥的经验，但经销同类产品只能经营我这个企业的。这样，联销商在原本经营的各类化肥中，再添上我企业的产品，可谓锦上添花；而我这个企业的化肥有了其它化肥的配销，则可如虎添翼，相辅相成，相得益彰。而外设分公司要解决这一问题就难了：要想经销多品种化肥，就必须有流动资金。流动资金从何而来？会不会“鸡未抓到，反丢一把米”？会不会把销售本企业产品的货款拿去经销别的化肥？如经销别的化肥，其价、其费、其效如何核算？那要派多少人去审计去核查？问题非常复杂，目前条件下很难解决。

　　五、搞好驻点直销必须抓住六大关键

　　驻点直销是一项系统工程，过程长，环节多，情况复杂，关系重大，所以必须理清头绪，抓住关键，才能夺取胜利。

　　一是要用《模式协议》统一合作双方的认识和行动。 合作双方都要系统地、认真地、全面地阅读和理解《模式协议》，都要充分地掌握《模式协议》已经有效地、公平地维护了双方的利益，从而把双方的认识、行动统一于《模式协议》，以更自觉、更坚决地去执行它。特别重要的是从迈出合作的第一步起，做每件事、处理每个问题，即从签约、发货、到销售、结算的全过程管理，从仓储、运输、到计划、核算的全部内业工作都要严格地按《模式协议》的规定和要求办，这里不能有弹性，不能“哥们义气”，不能感情代替协议；如情况有变，则应通过复议协商，达成新共识，作为《模式协议》的补充，具有同等的法律效力。经济活动口说无凭，一切都要立字为据。《模式协议》规定，一年一次总结算，确保年年一本清账，这是铁的原则。否则，《模式协议》就不能贯彻到底，驻点直销就不可能取得应有的成效，甚至前功尽弃。

　　二是要坚持处理好厂家、联销商、网点商三者的关系。

　　在驻点直销的合作中，厂家是动力，联销商是纽带，网点商是基础，三者相互依存，共存共荣。保持三者关系的高度协调统一，是驻点直销成败的关键。怎样才能处理好三者关系呢？

　　“互惠互利”是处理好三者关系的首要前提。“互惠”者，互相给予好处也；“互利”者，互相有利也。驻点直销必须把这一条贯穿于整个合作过程的始终。做每笔业务，签每份合同，对各方都要有利，利益共亨，不可独吞；做每件事，说每句话，都不可坑、蒙、拐、骗，偷埋“地雷”，算计对方；特别是厂家，更要坚持客户至上，真心把用户奉为上帝，给予“零风险承诺”，确保商家的正当利润不少。有利就有合作，长期有利，就有长期的合作，厂家就能通过商家，长久地开拓市场，巩固市场。如欲取之，必先予之，这就是处理好三者关系的辩证法。

　　“诚实守信”是处理好三者关系的最高准则。厂家要坚持依托、依附、依靠联销商和网点商的“三依”原则，加强磨合，达到联手联心；厂家和联销商都要诚心实意地为网点服务，为网点着想，保护网点商的应得利益；而网点商应提高忠诚度，把厂家和联销商的支持与保护化作动力和决心，千方百计地去拓展和巩固终端市场。

　　“公开透明”是处理好三者关系的重要方法。厂家与联销商签订的《模式协议》，特别是其中关于价格、利润、结算等关乎各方切身利益的内容要彼此公开，并相应地与网点商签订《网点协议》，《网点协议》是《模式协议》的支撑，通过《网点协议》使网点商对自己的利益和责任一目了然，心中有数，这样，才能建立起相互信任，三者的合作才有坚实的基础。

　　三是在合作中要坚持高度的原则性与高度的灵活性相结合。 “驻点直销新模式”具有很强的实践性、操作性，这两性都集中地体现在这一新模式既具有高度的原则性、稳定性，又具有高度的灵活性、可变性上。这使合作各方都能时刻处于进退有理、进退得法、进退自如的有利地位。也就是说，如果条件变了，时间和空间变了，其具体的指标、方法都可以复议，都可以相应地调整和改变，但万变不离其宗，宗者，“驻点直销新模式”也！不变不行，不变就是教条主义，就会走进死胡同；但“变”不可离“宗”，离“宗”之变，就会自乱根基，难以收拾。为此，我们既要坚持事事按《模式协议》办，又要善于根据变化了的新情况，在《模式协议》的总框架内进行新的协商，提出新的办法；《模式协议》是商战武器，武器是要经常擦拭的，因此我们要不断地去发现、去总结驻点直销的新经验，让这个新武器发挥出更大的威力来。

　　四是要精心地选点布点，建成市场网络。 首先， 要坚持以县域为单位选定一个联销商，设立一个直销点。选设直销点要有所为有所不为，留下“隔离带”，严防窜货发生。做到合理设点，优胜劣汰，疏密得当，划区销售。选拔联销商，要坚持“三硬、三软”的六大条件，引导联销商下功夫把自己的区域市场做深做精做细，提高区域市场占有率。切忌设立那种霸地盘、霸市场，靠广种薄收取利的超级直销点。

　　其次，厂家与联销商要联合行动，按程序、按标准，精心选布好乡镇网点。做到在划定的销售区域内，乡乡有点、镇镇有点，但每乡每镇只有一点，点点只销六国二铵。切忌打不开情面，乱布关系点、人情点、老子点，否则就谈不上做网络，破网张鱼，必无收获。

　　再次，与每个乡镇网点都要签订《网点协议》，与《模式协议》衔接配套，约法三章，保证终端市场规范有序发展。有健全的乡镇网络、有忠诚的网点商，是驻点直销成功的关键，没有这一点，就不是真正的驻点直销。

　　五是要切实做好产品的销售广告工作。 在供大于求的形势下，在宣传与通讯手段高度现代化的条件下，酒香也怕巷子深，最好的产品也要做广告。化肥企业一定要把做好广告宣传工作摆在重要的议事日程，坚持不懈，当大事抓好。形式上，要对群众胃口，雅俗共赏，喜闻乐见；要把动态的广告和静态的广告结合起来，把微观的宣传和宏观的宣传呼应起来。提倡大做县级电视广告、科普性广告、承诺性广告，特别是要做好各乡镇网点的门面市口广告，做到门外挂的、墙上贴的、手上拿的、桌上摆的、嘴上说的都是我们的宣传，使卖点更亮；要争取网点商、农技员、工商管理员、质量监督员都成为我们产品的得力宣传员。

　　六是要组建一支特别能战斗的销售员队伍。 推行“驻点直销新模式”必须组建一支与这个新模式相适应的销售员队伍。新模式是一种“阵法”，它要求销售指挥员，要全局在胸，有勇有谋，精于管理，善于决断，原则性强，宽严有度，处事公平，以身作则； 新模式是系统工程，它要求整个营销系统的内业、外业，前方、后方要密切协同，互相支持，内业要为外业服务、为一线销售创造良好的外部环境，后方要为前方服务、为一线战斗创造有利的作战条件；新模式要求销售员长期驻点，与商家并肩战斗，这就需要销售员不仅要有良好的业务素质，深谙模式机理，更需要他们具有吃大苦耐大劳的精神，能忍受离妻别子之苦，常出差，出长差，一年不下 200天；要起早摸黑，不怕苦累，送货到点；要窜村走户，深入田间，开展农化服务，介绍产品，回答咨询，征求意见；要身体力行，带头苦干，以实际行动感化商家，赢得信任，共打市场；销售员长期驻外，各自为战，必须廉洁自律，好自为之，决不可向用户索、拿、卡、要；要精打细算，爱厂如家。

　　要建立这样一支上下同心、内外一致、特别能战斗的销售队伍，既需要做艰苦细致的思想政治工作，更需要科学的管理，“以法治销”： 销售机构，扁平设置，直面员工，减少环节，垂直领导，一杆到底；经理班子，民主集中，正职主管，副职襄助，骨干带头，统一指挥；考核分配向一线倾斜，考核办法，要严格有效，环环相扣，互为补充，简便易行，疏而不漏。如“单项奖罚”、“综合考评”、“评模树标”、“提职晋级”、“挂钩考核”，等等，必须配套成龙。特别是要抓好与销售业绩挂钩的“三主挂”、“三辅挂”相结合的年终分配。“三主挂”是销量、销价、货款回笼，“三辅挂”是结算质量、商务处理、组织纪律性，从而对每个销售员的德、能、勤、纪、绩实行全方位、多角度、立体化、公开化的严格考核，做到多劳多得，少劳少得，相对合理，以调动全体销售员的主动性、积极性，保证销售队伍具有旺盛的战斗力。